面对这一挑战的国内集成灶企业的品牌战略抉择，是用“做大”还是“做专”?企业在决定策略之前，应该将自身品牌和产品放到整个竞争的环境和企业战略中去考量，避免很多企业“拍脑袋”“一招鲜”的情况出现。

    “做大做强”与“做专做强”是两个不同的嘉兴集成吊顶概念，也是企业发展的两种战略。哪一种更适合集成灶企业的发展?哪一种是集成灶企业走向强大的最优路径?众说纷纭。

    混合经营，企业如何做“强”?

    中国企业大多好大喜功，喜欢做“杂”。很多集成灶企业只要稍稍做大一点了，就开始放弃专业化经营，迫不及待地开始涉及那些感觉别人很赚钱的领域，从集成灶领域扩大到衣柜、家居领域，从做出口扩大到国内市场，从家具领域到房地产业，从制造业到服务业或旅游业……结果企业资源分散，无一强项，产品缺乏竞争力，企业发展明显滞缓。就目前状况而言，没有一个多元化做得成功的家具企业。很多企业往往是“挖西墙，补东墙”，好不容易赚的钱，很快被“多元化”吃掉了。我们看到了很多这样的集成灶企业，单是集成灶这一个单品都没有做好，年产值不过1000万左右，就漫天撒网，搞多元化，做衣柜、家具、木门……，试问，你的竞争实力在哪里?多元化后你的核心优势是什么?

    在市场经济机制下，“通吃”是不可能做强。无论从社会制度、国民素质、技术保障和人才储备和国家政策等方面，更不具备这样的基础和条件。浙江经济模式就说明了适合中国国情的一种特殊发展形式，这就是产业链。浙江经济繁荣靠的就是产业链，产业链很重要的特征就是专业化分工和专业化经营，通过形成完善细分的产业链，大家各司其职，互利互惠，互相依存，共同为一种主要的产品服务，共同做大一个产业。我们曾经服务过这样一个产业链联盟——宁波家具商会，通过商会这个平台，将集成灶、门板、五金、电器、卫厨、木门等联合成立利益共享、风险同担的共同体，给消费者带来了极大的轻松和便利，让消费者轻松享受实实在在的好处，使企业真正成为消费者的“品牌”。

    因此，在目前中国这种社会和经济环境中发展家具企业，更需要专业化经营，通过合理广泛的社会分工，做专做精自己的产品，以低成本和差异化形成自己的竞争优势，才可以立足市场，并得到发展和壮大。

    纵观整个中国定制家居业，凡是发展好的企业，无一不是走“做专做强”的道路，才有了企业健康强盛的今天和可以预见的美好明天。因此，我们的集成灶行业真的要冷静下来好好思考了，你拥有着什么样的核心竞争力?仅仅多了一点资本积累就可以多元化吗?多元化经营需要什么样的条件?

    加强品牌意识，做专做强

    有的企业会认为，集成灶的潜力有限，所有就顺手多卖点衣柜等其他东西。对于定制化产品，横向做宽也好，纵向做深也罢，哪一种模式适合你，关键是要符合企业发展阶段，但做专、做透，始终是一条很难绕过的路。金牌集成灶潘孝贞总经理说得好：我们认为，第一，集成灶行业的空间够大，不要觉得我们集成灶行业的空间不够，它未来的发展潜力是很大的。第二，我们需要做到“专”，这个“专”表现专注、专业，首先我们不能做太多的东西，这就是专注，专业是指我们要做专业的品牌，行业里的专家。所以，我们强调的是做精、做专、做强，未必是做大、做多、做泛。

    如何做强，而不是一味贪大?如何强化自己的核心竞争力，而力保无论局势如何动荡，都能保证企业安然无恙并逐渐强大?如何在保证主业的核心竞争力的前提下实施多元化经营?欧派集成灶的发展之路很好的证实了这一点，作为较早进入定制家居行业的品牌，欧派并没有漫天撒网将产品延伸到定制家居行业的每一个领域，而是通过品牌化经营、专注集成灶产品，不断地塑造和提升欧派在消费者心中的形象，十几年的专注，也成就了欧派成为集成灶行业的“老大”地位。

    在全球化的今天，在瞬息万变的市场竞技场上，我们集成灶企业更要清楚地看到纵向和横向的实实在在的差距，在资源优势和劳动力优势正在淡化的今天，我们明天竞技的优势还有多少?我们是否应该更多地看清自己的主业和优势，投入更多的精力和资金去强化他，放大他，使优势更优，从而保持长久的竞争优势?

    当我们在多元化大潮趋势下，在“衣柜是中国定制家居最后一块蛋糕”的言论下，金牌集成灶的“做精、做专、做强”的发展战略是否能引发我们集成灶品牌的思考，反思我们正在走的路，是否应该放慢“多元化”的步伐好好思考一下利弊和自己的主宰能力?是否会因为“多元化”而毁掉了已有的主业?削弱了自己的竞争优势?

    就“做大做强”和“做专做强”而言，我们认为集成灶企业只有“做专”才能“做强”，只有“做强”才能真正“做大”。只有专，才能精，只有精才能强，只有强，才有扩张、复制和控制的能力，步步为营稳扎稳打，由强变大，由大变强，保持螺旋式上升，才可能跳出“红海”，进入“蓝海”，获得无限发展空间，那时候，做大，就是水到渠成的事了。