策略想尽、招式也都试过，出路在哪儿? 

    　　如果是员工激励的问题，为什么工资提高了、股权分配了、奖金与业绩挂钩更紧了，却仍然解决不了问题?

集成吊顶招商     　　增长不前，企业花了很大的力气在转圈，然而却根本没有找到解决问题的要害!

    　　研究过数百家成功和失败的企业，我们发现了成功企业的共性：透过纷繁的现象，抓住牛鼻子，进行强势突破!

    　　而突破成长的牛鼻子就是：站在价值链经营的高度，构建你的价值链战略，牵引企业不断突破行业困局和自我束缚!

    　　为什么价值链战略流而不行?

    　　这是个众人皆知的道理：现在的竞争不是企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争。但为什么价值链战略流而不行?

    　　企业寻求自身成长的渠道和方式五花八门，但归结到这些手段的核心，就是增强自身的竞争能力。但是如何看待竞争能力的提升?大家过去的视角是从企业与企业之间的竞争来获得，传统的招数开始慢慢失效，达不到原来预计的成果，并且众多竞争者都在使用经营上的招数套路，造成了产品同质化、策略同质化，进而又转而认为是员工的激励机制出了问题，希望通过调整员工激励制度，在不改变原有策略的基础上再度实现企业的增长。但事实上，这种激励手段还是没有获得预想的效果方式，并没有从实质上解决增长的问题。这时我们应该审视一下我们的思路，本质的问题是否真的得到了解决。

    　　经过长时间的实践，大家对竞争环境逐渐了解，然而众多企业对自身发展的认识并没有跳出原有的框框，只是在原有的框架内通过不同形式的努力去实现所需要达到的目的。所以我们应该跳出来，重新审视一下自己企业的位置和周遭环境的状况，将战略的视角深入下去，突破战略思考的死角，认清楚为什么历史上曾经有效的方法现在没有效果了。

    　　我们认为，要想解决这些问题，关键是回到战略的本源上来，将战略的思考引向深入，将视角逐步转到价值链竞争的层面上来。

    　　我们谈价值链战略经营，首先是考虑价值链体系，然后构建价值链战略，在此基础上再运用你的策略方法，构建管理队伍和体系，这样才能真正走出来。从这个层面上来看待问题，我们也就提出了突破成长的解决之道，认清了价值链战略的真实意图。

    　　价值链战略并不是一个新兴的观点，被誉为“竞争战略之父”的最早的战略理论家迈克尔•波特很早就提出了这个概念，至今已经有很多人听说过也知道这样的战略思考方式。很多企业都知道、认可这种战略发展方式，并且也尝试通过这种方式实现自身企业的增长。但事实上大家却表现出了“知其名却不知其意”的状况，不知道如何在价值链层面上去思考战略。这是价值链战略流而不行的现实状况。

    　　如何将价值链战略实际应用到企业内?为什么价值链概念很流行，但众多企业却无法将其运用到其自身?

    　　通过对众多企业的调研，我们发现，很多企业在认识和执行价值链战略的时候，陷入了四种错误当中，从而使得企业在围绕价值链战略来制定策略的时候，不得成果。

    　　错误一：停留在低成本战略的入门阶段

    　　对于战略的思考，还停留在入门级的低成本战略思考。但是这种竞争战略的思考是基于上世纪80年代的商业环境得出的，是静态的，是总结过去的成功经验得出的思考。一些企业在运用这种竞争战略的时候，并没有去考核企业所处的商业环境和当时低成本战略研究的历史环境之间是否一致，并没有考虑现实的变化而盲目的照搬硬套。

    　　企业的确可以通过低成本来获得来源，但是同时也必须认识到，低成本并不是企业价值的基础，而只是企业的一种表现形式。在价值链战略体系里，我们必须认识到，一个企业在价值链里的基础是成为该价值链中价值分工的组织者或者被组织者。企业或者去组织别人，从而形成一条价值链，或者被别人组织到一条已有的价值链中。我们可以认为，企业在价值链中的存在价值表现为低成本，但是在这种低成本策略不再存在的时候，企业也就无法再存在于这条价值链中了。

    　　一个很显著的例子就是通过我国初期的发展方式——低成本加工——成为国家价值分工的受益者。企业通过低成本的加工能力，获得参与到国际价值链的机会，但要清楚企业是被组织到这条价值链中来的。当组织者发现别的地方有更低廉的成本参与者时，这些企业也就不再继续有存在的理由了。所以随着这种模式的成本逐步升高，我们就逐步丧失了在价值链中的作用，从而被这些发达国家的企业所抛弃。所以低成本仅仅是企业的表现形式。

    　　所以今天青岛特车虽然可以用更低的成本生产出更好的东西，但仍然被价值链的组织者给抛弃了，即一汽卡车不再使用原有的价值链，重组了一条价值链，那么青岛特车的低成本策略就没有存在的必要了。长虹当年被TCL打败也是同样的道理。长虹当年大规模的生产所形成的低成本使得产品便宜，但还是被价值链抛弃了。所以我们如果继续停留在低成本的认识上，那么产业环境的改变就会对战略造成问题。

    　　错误二：进步到差异化战略的初级阶段

    　　低成本是中国企业早期所惯用的方式，有些先行者已经跳出了这种模式，进化到差异化的战略阶段，我们理解为初级阶段。尤其是进入90年代，随着经济的发展，企业面临着市场的分化。过去经济生活的主要命题是人们生活日益增长的需求和供应上的不足造成的矛盾，所以在那个时候靠单一产品和大规模的生产是可以满足市场的需要的。但是随着经济的发展，市场开始细分化，一些企业逐步认识到市场细分化的趋势，甚至主动去引导市场的细分，也就是STP策略所表达的主要内容。这种策略在早期是没有问题的，是符合消费者趋势要求的。但是这种差异化是战略，却并不是战略本身。所以差异化也不能固化为战略，它只能是企业整体战略思考的一个部分，或者说是底层围绕价值链战略的一种思考。

    　　错误三：发展到品牌化战略的中级阶段

    　　随着市场环境的继续发展，对于品牌战略的思考在企业中逐步显现。比如我们帮安踏解决供应链、价值链的问题时，提出要将安踏的产品多元化。我们和安踏的区域代理商沟通说，未来是品牌的竞争，是和Nike，Adidas等品牌的竞争。这确实是中国在那个时期所面临的问题，是我们的企业从制造到开始控制市场、从价值链被组织者到价值链组织者，是中国企业家成长的一个重要标志。不过品牌只是形成新的价值链的一个关键要素，而并不能用品牌战略取代其他的因素，从代言人的品牌方式转移到面向客户的品牌方式。

    　　但是我们也必须认识到，品牌是蛋糕上的草莓，草莓是吸引人的，但实际上底层的基础是这个蛋糕，所以只能说品牌只是企业战略发展的一个关键点，而在底层上必须构建价值链经营的基础，唯有如此，品牌才会有意义。而下边这个经典的案例就能说明这个问题。

    　　王老吉的凉茶品牌，市值估计已经很大了，但是在短短不到一年的时间里，加多宝已经切换了这个价值品牌，那么王老吉这个品牌是否还有价值?加多宝凉茶是不是一个品牌?理解的根本是企业背后的基础，是加多宝的管理和市场运营帮助其在短时间内夺取了凉茶市场。这样的案例其实更让我们反省，品牌并不能代表价值链。如果王老吉重新获得市场，但是它缺失了供应链，已经不可能复制加多宝时候的状况了。同样，如果可口可乐有一天倒了，但是它能在第二天重新建立起一个帝国，原因不在于它的品牌，而是在于它对于供应链的控制，即掌控价值链上的资源。所以我们如果没有具备影响这些价值链资源的能力，有再多的传播渠道和方式也不可能实现战略意图的实现。

        错误四：误入到一体化战略的歧途 

    　　当我们意识到价值链的时候，其实已经有人在运作价值链战略了，对过去低成本化战略、差异化战略、品牌化战略进行了总结，于是我们进步到了一体化战略的思考。但是很多企业缺少对一体化的认知，认为一体化战略就是做全产业链的模式，就是外部交易过程变成内部交换过程。这样的观点是不对的，因为价值链经营是要使企业成为价值链的组织者而不是成为管理者。美的的案例就说明了这个问题。其实一体化很好做，并且能在规模上形成优势，尤其是那些拥有资源的企业，并且很容易做到规模优势，特别是后向一体化。但是简单的一体化是否使得企业在价值链中的组织能力变强，使得企业价值链经营的能力变强?我们看到那些简单一体化的企业，经营效力反而变得很低。

    　　因此价值链战略是在低成本、差异化、品牌化的基础，是水面之下的冰山。价值链战略也不是全产业链，中粮的口号是广告，不是战略!

    　　价值链战略的本质

    　　在分析完前边的战略错误之后，我们应该回到战略的底层来思考，就是如何成为价值链的组织者，如何经营价值链。

    　　现在再来认识价值链战略，就不再会是过去企业所认识的低成本、多样化、品牌化、一体化等等了。在这个层面，我们就得思考价值链的本质是什么。

    　　美国的企业史学家钱德勒在70年代就提出了对价值链本质的思考。随着社会分工越来越发达，只有那些有能力组织各个分工环节、形成一个协作体系的企业才有可能获得持续的增长力。价值链同样是一个分工的产物，在分工之后如何形成价值链的系统，使得价值链更有效力。我们把它表述为不断提高价值链的整体能力，而不在于是否拥有全价值链。如何能够让一种价值，在这样一条价值链上快速通过，从而在终端形成价值实现?哪种价值链形式能更快速的使价值实现，就会优于其他的价值链，就能获得更多的价值，获得更多的价值链资源。这种底层的价值链原理，其实和马克思所讲的经济循环理论是一致的。

    

    　　当年福特曾讲过：“我要大规模制造单一的车型。”这样大规模的制造是通过大规模的分工作为前提的，否则是不可能变成消费、变成价值的。这即是从货品到钱的过程，只有通过价值链的协同才能成为现实。所以我们强调，提升价值链通过价值的能力，才能实现经济增长。经济循环的目的，也就是价值链经营的目的，也就是价值链战略的实质。也就是说，是否能使得企业所在的价值链中价值通过的能力最优，且优于所有其他的价值链。只有这种通过能力变强了，企业才能持续增长，相反，价值链的效力就会变低，并且在该价值链中的参与者都将面临抛弃的局面。

    　　企业要想真正获得成长上的突破，就要从最底层上找到自己，从价值链的角度，重新思考自己的战略!所以有几个问题需要企业进行深入思考：

    　　你所在产业价值链是怎样构成的?

    　　各环节企业对价值链的不同作用?

    　　他们是如何与价值链各环节协同的?

    　　价值链的整体价值增长方向或效率改进点在哪里?

    　　你的企业要做价值链的哪一段?

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