现今战略管理之弊

          对于企业战略管理，长期以来商学院和MBA教材所传播的主流思想是：战略应当分三个层次进行管理——公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略是企业最高层次的战略，主要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；业务战略的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略；集成吊顶十大品牌职能战略主要涉及企业内各职能部门，即研发、营销、决策、财务、生产、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和业务战略。该理论随国内MBA、EMBA教育的兴起，在国内企业高层中得到了广泛的传播，成为国内企业战略管理的主流思想。然而，其在企业实践中存在诸多弊端。

    流于“蓝图管理”

          首先，这种战略管理思想的若干基本假设并不存在。例如，对于公司战略，该理论的假设是“杰出的企业应该先规划明确的公司战略，再根据公司战略建立事业战略以及职能战略”。然而实践证明，脱离了具体业务而根据企业的目标规划出来的公司战略很大程度上只是一纸蓝图。把蓝图和目标当做公司战略的情况在中国企业中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成为世界500强企业”、“打造中国最大XX企业”都是这种蓝图式公司战略的体现。

          实际上，企业的发展必须由目标和蓝图指引这一前提并不存在，《基业长青》的作者柯林斯（Jim Collins）和波拉斯（Jerry I. Porras）在对大量高瞻远瞩的公司访谈之后得出结论，这些公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规划，而是从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向和目标。IBM前CEO郭士纳上任之初面对记者“IBM的愿景和蓝图是什么”的提问时作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和蓝图”。

           其次，“公司战略”的构想还存在另一假设：企业必然多元化经营，如企业坚持在单一领域聚焦经营，则“根据企业目标，选择可以竞争的经营领域”的公司战略价值将不复存在，该理论实际鼓动企业向多元化发展，而各个行业中的案例一再证明聚焦企业远比多元化企业更具有竞争优势。

    丧失焦点

          复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注力被分散。按照三个层次的战略划分，企业内部产生了多层战略，企业由管理一个战略变成了多个、多层。而伴随企业的发展，财务、人力资源、生产、采购，也轮番上升到“战略”高度。由此造成的局面是：有的企业把生产当做战略管理的重心，提出“精益生产”战略；有的企业把优化采购、节约成本作为战略管理重心，提出“采购战略”，随着资本市场的火热，有的企业则把投资当做战略管理的重心。复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注力被分散。雅戈尔正是此类情况的典型例子。 

          雅戈尔以服装起家，并发展成国内数一数二的服装企业。其后，受高额利润吸引，雅戈尔分别进入了房地产和股权投资领域，形成了服装、地产、投资三驾马车，雅戈尔高层的“战略管理”重心俨然变成了“投资”，媒体对其董事长的描述是“怀揣100亿元资金，带着20个人的团队，全国各地找项目”。随着金融危机的到来，股市和地产都陷入低谷，雅戈尔也陷入资金链吃紧、主业停滞不前的境地，如今不得不重新回归主业。

          时至今日，在国内的企业中，不仅大企业，连中小企业也到了不谈战略蓝图、战略并购、流程再造就自觉落伍的境地，因此，极有必要重新审视企业经营，思考企业战略的重心应该为何，企业战略管理究竟应该管什么。

     

    战略回归营销

          关于“企业战略管理应该管什么”，我们可以回到“企业经营的本职”这个基本的命题上来。早在半个世纪以前，管理大师德鲁克在其重要著作《管理的实践》中指出：“企业唯一的目的就是创造顾客，营销是企业最独特的功能，也是企业区分于任何其他组织的地方。”他还指出：“营销不限于专业活动，而是涵盖了整个企业的活动，因此，企业所有的部门都必须有营销的思考，负担起营销的责任。”他甚至指出“当时欧洲经济的停滞不前，其原因正是在于欧洲企业未能意识到营销的重要性”。

          德鲁克很有远见地指出，企业经营本职就是一个营销过程。他在其被誉为“第一部真正意义的企业战略著作”的《成果管理》一书中指出：“企业内部没有利润中心（profit center），只有成本中心（cost center），企业的成果取决于企业之外的顾客。”也就是说处于企业内部的生产、财务、采购等虽然可以节约成本，但无法创造顾客，唯有营销可为企业带来成果，赢得生意来源。正是营销将战略的概念带入企业经营中，今天，企业战略管理应当回归这一基本只能。

    组织构架保障

          战略管理重新回归营销，首先要打破企业现有架构，建立以营销为核心的新架构。企业发展之初，规模尚小，企业战略管理多能围绕营销展开，一旦企业规模扩大，在现行战略管理思想的影响下，企业内部的组织构架也随之改变，公司战略、事业战略、只能战略分别对应企业董事会、事业部、只能部门（财务、营销、生产、投资等）等机构，这种看似更加完善的组织架构使得营销部门被边缘化，不再处于企业运作的核心地位，企业的最高管理层开始逐渐远离事业单元的业务等“具体事务”，更不可能管理更为具体的营销。

          具体到营销部门来看，企业的营销工作，担负企业“创造顾客”及“带来生意”的重任，涉及生产、技术研发、财务、人力资源等方面，为应对市场竞争，常常需要企业非常规的投入，其责任远非一个职能部门可以承担。惠普的创建者之一大卫帕卡曾说：“营销之重，非营销部门可承受。”从国内企业来看，大部分企业的营销部或者市场部，多只能承担的是营销或者广告传播的职能，鲜有发掘市场机会、研发产品的能力，更不用提“创造顾客”，远非真正意义的营销部门。此外，更由于营销战略常常涉及的重大取舍，不仅营销部门，即便专职营销的副总裁以及首席营销官也无法承担此责任。

     

    企业CEO即营销CEO

          里斯伙伴半个多世纪的全球战略实践经验证明，只有CEO亲自负责营销，企业才可能完成真正意义上的“创造顾客”的职能，并在重大的战略决策上发挥关键作用，艾里斯先生认为“莲花软件”的战略咨询就是最好的例子。

          莲花发展公司最初的核心产品是电子制表软件，一度占据了公司70％的营业额，在微软公司EXCEL软件的冲击夏，莲花公司产品在市场上的份额呢开始大幅下降。经过研究，里斯先生为莲花公司提出了新的焦点——群组软件。这一战略得到了公司CEO吉姆曼兹的支持，但是，却遭到了公司其他高层的反对，公司有12个副总裁因为看不到前景先后离职。任何一个新的战略都需要时间才能产生效果，在群组软件推出之初，用户非常少，正是由于莲花公司CEO和董事会的坚持，才使这一战略得到贯彻，最终使莲花能以35亿美元的高价出售给微软。

          然而，即使在欧美，营销受到企业高层的重视也经历了漫长的过程。回顾世界商界史，杰出的CEO无不亲自负责营销。以通用汽车历史上最伟大的CEO斯隆为例，他亲自推动了通用汽车多品牌战略的变革，改变了通用汽车多品牌之间产品线相互重叠、相互竞争的局面，使通用汽车的5个品牌针对5个不同的市场，品牌之间在价格上有明显的区分。这种战略使通用汽车战胜了福特，并一举成为世界上最大的汽车企业。同样，也正是此后通用汽车最高层长期未能将营销置于战略管理的首要位置，才导致持续的衰落。IBM的罗·盖斯特纳曾对比尔·盖茨和其公司评价道：“以我在营销方面20年的经验来看，我们在软件领域最大的竞争对手并非是科技出色的公司，而是营销做的最好的公司。”

          中国企业中的情形同样如此，那些极少数真正成功的企业，都把营销作为企业战略管理之中心，而企业的最高领导都是最高营销领导，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。

     

    聚焦品牌创建

          尽管“以顾客为中心”的理念在企业中已经十分普及，但实际上，企业管理者和顾客的思考方式迥然不同。企业的管理层是企业导向的，其思考方式是以企业作为基本单位的，包括对战略管理的思考，企业管理层很少会从企业中具体品牌的角度来思考企业战略；而顾客则恰恰相反，顾客的思考方式是品牌导向的，顾客的思考是以品牌为基本单位的，顾客不会关心企业，而是关注品牌。这种错位使企业的高层常常忽视了一个关键问题，市场竞争是对顾客的争夺，竞争的基本单位是品牌而非企业，企业与企业之间的竞争，以具体品牌的竞争来实现，因此企业的战略管理，必须具体到品牌，聚焦于品牌的创建。

     

    品牌强则企业强

          有观点认为品牌分为两种，一种是公司品牌，一种是产品品牌，这是一种错误的理解。公司是公司，品牌是品牌，二者完全不同。品牌只针对产品而言，真正强大的品牌是某一品类的代表。企业影响渠道、供应商，而品牌则影响顾客。实际上，大部分的消费者并不知道品客薯片、吉利刀片、金霸王电池属于宝洁公司所有。正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出的：“公司是法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观察，这个实体并不存在。”

          企业的强大在于它拥有在品类中处于主导地位的品牌。例如，可口可乐公司的强大在于其拥有世界5大饮料品牌中的4个：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐。格力公司之所以强大，是因为其拥有主导了国内空调市场上的品牌“格力”。除了经营稀缺资源性产品的垄断性企业外，不存在旗下没有强大品牌的强大企业。

          美国通用汽车衰落的教训正值得中国企业关注。通用汽车曾长期雄居全球企业500强榜首，也曾是世界上最大的企业，如今却走到了破产的边缘，关键原因不在于通用汽车品牌的品质下降或者生产成本过高，或者未能开发出新能源汽车，而在于旗下品牌的衰落，通用汽车旗下有八个品牌，包括：土星、雪弗莱、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克、悍马、萨博GMC,这些没有一个在各自的品类里处于领导地位。反之，丰田汽车超越通用成为全球最大汽车企业的原因，也正在于丰田汽车旗下拥有佳美、雷克萨斯等在各自品类中处于主导地位的品牌。

     

    创建真正的品牌

          需要特别指出的是，长期以来，国内企业界普遍盛行一种“创建品牌就是创造一个差异化品牌形象”的错误观念，使企业营销进入“以形象代品牌”的误区。由于品牌形象无法推动产品销售，令企业继而产生了“做品牌就是做形象，做销量还得靠促销”的误区，甚至在企业界还提出“做品牌还是做销量”的奇怪问题。

          品牌的首要功能在于简化顾客的选择，通过占据潜在顾客心智，实现向其“预售”产品和服务，从而实现高效销售，同时也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顾客心智中某一品类的代表。在现实当中，真正的品牌在销售上无不为品类领先者，不存在产品滞销的“品牌”，也无法想象某个“品牌”在严重滞销的情况下还可以保持好的形象。务实、有效的品牌创建从把握市场分化趋势开始，通过技术创新、聚焦等方式创建全新品类，确保品牌在顾客的心智中处于领先地位，同时不断扩展品类市场，持续成长。

     

    管理心智资源

          1972年，艾·里斯先生和他的伙伴在《广告时代》上发表了“定位时代来临”的系列文章，首次指出心智是商业竞争的终极战场。然而，这一发现并未得到大多数企业的重视，很多企业在战略管理实践中，即使对宏观环境、产业政策、企业的内外部资源做了全面评估，但由于缺失了“心智”这一要素，其后果多为企业在资金、技术、人才上占据优势情况，终因战略缺憾而以失败告终。

          联想集团推出联想手机是一个典型的例子。从心智来看，联想手机真正的劣势是“联想”这个名字，因为它以先入为主，在顾客心智中代表了“PC”，因此其对联想手机而言其实是一块负资产，其失败几乎是必然。果然，2008年初联想宣布出售联想手机。国内企业中，茅台集团推出茅台干红、茅台啤酒、“茅台浓香第一液”的茅台醇，五粮液准备推出“酱香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空调……都属于此类失误。

          正如里斯先生所指，今日商业的竞争本质是对心智空间的竞争，心智决定市场，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额；企业的战略管理，终极而言，是对品牌心智资源的管理。一旦品牌建立起了独特的心智位置，战略管理之要点在于不断强化和巩固既有的心智资源，使之避免受各种“新思路”、“新创意”、“新机遇”的干扰和稀释。这正是一些成功品牌仅靠坚持既有的产品和不断重复传播既有定位就能获得良好成长的原因，“无为”胜有为。

          总而言之，今日企业的战略管理已经普遍偏离了战略的本义，偏离了企业经营的本质，偏离了企业生存的基础，因此，战略管理应当回归企业经营本原，回归营销，聚焦创建、管理心智资源。我们也看到，长期作为中国企业标杆的海尔已开始思考向“营销型”企业转型，期望这是更多中国企业对营销回归的开始。

     

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